http://ad08.com/index.php zh-cn http://ad08.com/read.php/323.htm longfoo <aaaad828@gmail.com> Thu, 04 Feb 2010 07:43:37 +0000 http://ad08.com/read.php/323.htm 　今古论证：康熙与崇祯
　“沉稳树”根性分析
　　1.沉稳的人，遇到公司危机不会惊慌失措
　　2.沉稳的人，面临有人“叛变”不会一筹莫展
　　3.沉稳的人，碰到市场逆转不会无计可施
　　4.沉稳的人，面对重要的投资决策不会草率从事
　沉稳如何磨砺
　　1.不要随便显露你的情绪
　　2.不要逢人就诉说你的困难与遭遇
　　3.征询他人意见前先思考，但不要先讲
　　4.不要一有机会就唠叨你的不满
　　5.重要决定尽量与人磋商，至少隔夜再发布
　　6.走路与说话不要慌乱
第三章　领袖根性之二：细心
　今古论证：女皇武则天
　“细心树”根性分析
　　1.细心的人，不会空喊目标和口号
　　2.细心的人，产品与服务不会不专业、不内行
　　3.细心的人，在竞争中不会总是后人一步、低人一档
　　4.细心的人，在执行过程中不会看不出破绽与漏洞
　细心如何培养
　　1.对身边所发生的事情，常思考其因果关系
　　2.对做不到位的执行问题，要发掘其根本症结
　　3.对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议
　　4.养成有条不紊和井然有序的习惯
　　5.经常去找别人看不出来的毛病或弊端
　　6.随时随地对不足的地方“补位”
第四章　领袖根性之三：胆识
　今古论证：秦始皇与成吉思汗
　“胆识树”根性分析
　　1.有胆识的人，在需要力排众议时不会瞻前顾后
　　2.有胆识的人，发现百年难得一遇的机会不会犹豫不决
　　3.有胆识的人，对于不能再用的人不会一再容忍
　　4.有胆识的人，在应该果断处置的当下不会畏首畏尾
　胆识如何铸就
　　1.不要常用缺乏自信的词句
　　2.不要常常反悔，轻易****已经决定的事
　　3.在众人争执不休时，不要没有主见
　　4.遇到不公不正、不仁不义之事，不要一味沉默
　　5.面对自视甚高的干部或员工，注意其逾越举动
　　6.不要忘记谁是主管，处罚人不要不好意思
　　7.对已经想好退路的尝试，可以鼓励自己放胆一搏
第五章　领袖根性之四：积极
　今古论证：汉武帝刘彻
　“积极树”根性分析
　　1.积极的人，做任何事情都不会欠缺主动
　　2.积极的人，将计划付诸实施时不会半途而废
　　3.积极的人，在事情不顺的岔口不会无力扭转形势
　　4.积极的人，被人赏识时不会表现平平、错失机会
　积极如何建立
　　1.每天做一件实事
　　2.找一两件无论如何都要坚持的小事
　　3.计划开始实施时，要常想有没有更进一步
　　4.部门或公司士气低落时，表现得阳光乐观
　　5.做任何事情都要用心，因为有人在看你
　　6.事情不顺时重新寻找突破口
第六章　领袖根性之五：大度
　今古论证：齐桓公小自
　“大度树”根性分析
　 1.大度的人，不会刻意打压不同的意见与声音
　 2.大度的人，为其卖命的手下不会纷纷出走
　 3.大度的人，受过其恩惠的人不会见死不救
　 4.大度的人，在春秋战国的市场中不会到处树敌
大度如何修炼
　 1.不要刻意把本是伙伴的人变成对手
　2.对别人的小过失、小错误不要斤斤计较
　3.将佛法中的“三施”作为学习范本
　4.避免权力的傲慢和知识的偏见
　5.任何成果和成就都应与人分享
　6.必须有人牺牲或奉献时走在前面
第七章　领袖根性之六：诚信
　今古论证：唐太宗李世民
　“诚信树”根性分析
　　1.诚信的人，在道德缺失的社会中不会随波逐流
　　2.诚信的人，品牌价值不会突然崩塌
　　3.诚信的人，永远不会缺少老客户
　　4.诚信的人，不管做什么都不会靠不住
　诚信如何树立
　　1.做不到的事情不要说，说了就要努力做到
　　2.虚的口号或标语不要常常挂在墙上或吊在嘴边
　　3.针对客户提出的“不诚信”问题，拿出改善方法
　　4.停止一切“不道德”的手段
　　5.耍弄“小聪明”是从诚信向不诚信的过渡
　　6.除了“劳动模范”，更应该推选“诚信模范”
　　7.产品或服务的诚信代价就是品牌成本
第八章　领袖根性之七：担当
　今古论证：宋神宗赵项
　“担当树”根性分析
　　1.有担当的人，出现任何问题都不会怕事
　　2.有担当的人，在一片慌乱时不会临阵脱逃
　　3.有担当的人，不会粉饰太平
　　4.有担当的人，手下犯错时不会推卸责任
　担当如何打造
　　1.检讨任何过失，先从自身或自己人开始反省
　　2.项目结案后，先审查“过错”再列述“功劳”
　　3.认错从上级开始，表功从下级启动
　　4.着手一个计划，先界定清楚权责
　　5.对“怕事”的人或组织要挑明说
　　6.对勇于承担责任造成的损失，公司应该承担
Tags - 管理 , 领袖 ]]> http://ad08.com/read.php/299.htm longfoo <aaaad828@gmail.com> Sat, 28 Nov 2009 02:06:58 +0000 http://ad08.com/read.php/299.htm
要想赢得客户，我们从一开始就必须提供一种稳定、时限有创意，新颖而独特的服务。如果我们以坚定不移地保证良好成果为基础，那么我们的市场和销售行动的目标从今以后就可变得更加具体。这样我们就可以通过客户数量的增加以及他们对我们信任程度的提高而得到最佳的回报。

在因特网匿名通信和枯燥无味的电脑空间时代中，我们远没有失去其人情味儿的面孔。在这人情味日益淡薄的世界中，每一员工都代表公司的汇集点和人与人对互接触的场所和纽带，必须从点滴做起，让客户尊重我们，让客户为我们的服务而感到满意。  

客户至上是一切活动的铁律，要尊重客户，帮助客户，与客户一起成长。

Tags - 客户 , 管理 ]]> http://ad08.com/read.php/272.htm longfoo <aaaad828@gmail.com> Fri, 03 Jul 2009 14:04:42 +0000 http://ad08.com/read.php/272.htm
     归纳起来至少有如下四条：

     一、没有永恒的敌人，只有永恒的利益。“斗地主”印证了二战时期英国首相邱吉尔的一句名言：没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益。甲乙丙三人斗，时而甲乙斗丙，时而乙丙斗甲…情感淡出，利益凸显。情况永远是变化的，利益才是政治或商业合作不变的真实基础。

     二、大鬼小鬼的区别，为正副职的差异。单位正职似大鬼，副职似小鬼。大鬼不宜事无巨细，凡事亲自出面乃大忌，关键时期作决策，危难时刻显身手乃明智之举。小鬼就是小鬼，须时刻明白自己的身份角色，干事受气很正常，切忌妄自尊大，心中须永念大鬼的存在，只有大鬼出差，方可威风一面。

     三、牌不在大结构好，中层干部最重要。结构决定成败。牌不在大小，坏牌也会打出好结果；人不在优劣多少，心齐气顺最重要。纵有大鬼小鬼在手，亦不可忘形得意，输牌多半源于牌型结构不合理。“2”、“A”、“k”乃重要的中层干部，正确的决策需要其创造性的工作落实，中层干部缺失或不得力，领导越多想法越多越糟糕。

     四、戒急用忍重时机，小不忍则乱大谋。遇事心急气躁定生变故，应对复杂牌情尤如面对政务危机，须保持清醒头脑，仔细计划，忍小谋大。“打蛇打七寸”，用忍过余，犹豫不决，贻误战机，亦不可取。戒急用忍，重在分寸，果断决策，相机行事，必将大获全胜。
Tags - 管理 ]]> http://ad08.com/read.php/271.htm longfoo <aaaad828@gmail.com> Fri, 03 Jul 2009 13:58:46 +0000 http://ad08.com/read.php/271.htm 很多人时间管理做不好，因为他不够忙。时间管理好的人，第一个现象就是忙，整个人开始忙碌起来，不是瞎忙，而是很有效率的忙。

时间管理的目的是为了要达成你的目标，所以假设一开始目标没有设定好，计划没有拟定详细，事实上时间管理的效率已经不理想了。

成功就是每天进步1%。当你每天学习一点，行动一些，把计划做得越来越详细，不断地做检讨，你就会每天进步一点，慢慢步入成功。

时间就是生命，掌握时间就是掌握生命！

一个人的成就决定于他24小时做了哪些事情。时间管理的重点在于如何分配时间，在每一分每一秒都最有生产力的事情，在更短的时间达成更多的目标。书中同样用大量实践的心得分享了最棒的时间管理的十个关键。

现在，我们来学习做好时间管理的十个关键：

1、第一关键：要有明确的目标

上次我们演习时，已经明确过每个人的目标。现在还是请你拿出纸和笔，在这张纸上，写出你明确的目标。
如果你没有明确的目标，那时间是无法管理的。

时间管理的目的，是让你在更短的时间达成更多你想要达成的目标。我们都知道成功等于目标，所以你愈能够把目标明确地设立好，依照我之前所分享的方法，你的时间管理就会愈好。

2、第二关键：你必须要有一张“个人清单”

也就是你必须要把今年所要做的每一件事情都列出来。现在就把你要完成的每一件目标列出来，不光是主要的目标，还有一些小的目标要达成，也要把它列出来。

当你有“个人清单”之后，下一个你要做的是把目标切割。譬如为了达成今年的每一个目标，我上半年必须完成哪些事情？下一步就是把它切割成季目标。我这一季需要做哪些事情，全部列出来，如此再推出每一个月需要做哪些事情。

假设你没有办法有一个全年的“个人清单”，你至少从现在开始必须要有每个月的“月清单”。当然我们都知道一日之计不是在于晨，而是在于昨夜，所以在前一天晚上要把第二天要做的事情列出来。记住，你永远没有时间做每一件事情，但你永远有时间做对你最重要的事情。

当你列出来之后，把优先顺序排好，并且设定完成期限，这时你就已经迈向成功之路了。

3、第三关键：也就是大家所熟悉的二十、八十定律，或八十、二十定律

你要把时间管理好，一定要知道哪些事情对你是最重要的，它赋予你最高的生产力。假如这些事情你不是很清楚，不是很了解，那你的时间管理永远不会很好。所以每一天必须花最多时间做那一件事情。

我个人一定会列出第二天要做的每一件事情，同时我会把这些事情分成小小的时段，这样我就可以百分之百地掌握我的时间了。

还有一点，就是运用视觉的力量。导致时间管理不好的原因通常就是拖延。当“马上行动”摆在你前面，你很明确地看着它，它就会刺激你的潜意识，进入你的脑海里，迫使你马上行动。所以你应该在你的书桌前面贴一个“马上行动”四个大字。

时间管理要做好，你就必须有一个明确而且详细的计划。计划愈详细愈容易管理，你也愈容易成功。

4、第四关键：每天至少要有半小时到1小时的“不被干扰的时间”

假如你能有1小时完全不受任何人干扰，自己关在自己的房间里面，开始思考一些事情，或是做一些你认为最重要的事情，这1个小时可以抵过你1天的工作效率，甚至有时候这1小时比你3天工作的效率还要好。所以记住，不被干扰的时间至少要30分钟，最好的时间差不多是60分钟，也就是1个小时。

一般来讲，需要花20分钟才能让自己的头脑冷静下来，心定下来。假设只有30分钟，效率并不会太好。所以给自己1个小时的不被干扰的时间是非常有效的方法。

设定不被打扰的时间在早上，最好是起床的时候，5点到6点，这个时候，你一个人思考，尤其是你的头脑非常清楚，你会发挥非常非常大的力量。假如你这个时段没有办法做到，还有一个时间你可以试试，就是在中午吃饭的时间。或是在下午3点到4点的时候。我自己设立的时间则是在晚上回家之后。

5、第五关键：你的目标和你的价值观要吻合，不可以相互矛盾。

你一定要确立你个人的价值观，假如价值观不明确，你就很难知道什么对你最重要。当价值观不明确的时候，你时间的分配一定不好。所以你一定要找一个时间把自己的价值观确定一下，什么对你才是最重要的？是健康、是事业、是家庭、是朋友，把它分配好。

记住，“时间管理”的重点不在于管理时间，而在于如何分配时间。

6、第六关键：每天静坐一小时

你可以找一张椅子，就坐在那里，记住，一定要完全不受干扰，没有任何的音乐，没有任何的杂音，就一个人坐在椅子上。当然一开始的时候，你一定很想要动，那时候你就要鞭策自己不准动，直到满一小时。假设你每天能够静坐一小时，你工作的效率一定会提升。

7、第七关键：所有的事情开始就把它做对

开始就把它做到完美，就把它做到最好，这样你就不需要重复去做同一件事情。

8、第八关键：你必须控制你的电话时间

善于管理时间的人通常是由他的秘书帮他查询到底是谁打电话来，或是请他留言。留言时必须记住什么时间回电是最好的时机，不然你打电话过去，他又不在，徒劳无功。一般来讲，把电话积累到某一个时间，一次把它全部打完。

9、第九关键：同一类的事情最好一次把它做完

当你重复去做同一件事情，你会熟能生巧，因此你的效率一定会增加。

10、第十关键：做“时间日志”

你花了多少时间在做那些事情，把它详细抵记录下来，每天做了什么，一一记录下来。你会发现，哎呀！浪费那么多时间。当你找到浪费时间的根源，你才有办法改变。

接下来，我们来学习做好时间管理最重要的四个秘诀：

1、 第一秘诀：做最有生产力的事情

我把这句话“在每一分，每一秒都要做最有生产力的事情”贴在我的书房里，我发现我的时间管理的确有进步，同时也因为这句话的影响，我在27岁时，也成了亿万富翁。所以，请你也和我一样，把这句话贴出来，时刻提醒自己每一分、每一秒都要做最有生产力的事情。

2、第二秘诀：“时间大于金钱”

用你的金钱去换取别人的成功经验，这是比较快的方式。

3、第三秘诀：花最多时间做最重要可是不紧急的事情

我们常谈到时间管理，有所谓紧急的事情、重要的事情，然而到底应该先做哪些事情？当然第一个要做的一定是紧急又重要的事情。通常这些都是一些迫不及待要解决的问题。当你天天处理这些事情的时候，表示你的时间管理并不是那么的理想。

成功者花最多的时间在做最重要、可是不紧急的事情，这些都是所谓的高生产力的事情。然而一般人是做紧急，但不重要的事情。你必须学会如何把重要的事情变得很紧急，这时你就会立刻开始做高生产力的事情了。

4、第四秘诀：你一定要跟顶尖的人士学习

每一个成功人士都是跟之前成功的人士学习，这几乎没有什么例外。你跟什么人接触，你的想法就会跟他接近，所以千万要仔细抵选择你所接触的对象，因为这会节省你很多时间。

假如你跟一个成功者在一起，他花了40年成功，你跟10个这样的人在一起，你是不是就浓缩了400年的经验？这不是时间管理，那什么才叫做时间管理呢？

一旦掌握了时间管理的秘诀，你会发现自己做事的效率竟然会这么好，你终于有了更多的时间来做自己真正想做的事情。这美好的一切都来自于你彻底的实践学到的每一个方法，从今天开始你将成为一个不折不扣的时间管理专家。

Tags - 时间 , 管理 ]]> http://ad08.com/read.php/253.htm longfoo <aaaad828@gmail.com> Sun, 21 Jun 2009 07:50:07 +0000 http://ad08.com/read.php/253.htm
　　二　如果你不喜欢现在的工作，要么辞职不干，要么就闭嘴不言。初出茅庐，往往眼高手低，心高气傲，大事做不了，小事不愿做。不要养成挑三拣四的习惯。不要雨天烦打伞，不带伞又怕淋雨，处处表现出不满的情绪。记住，不做则已，要做就要做好。

　　三　每个人都有孤独的时候。要学会忍受孤独，这样才会成熟起来。年轻人嘻嘻哈哈、打打闹闹惯了，到了一个陌生的环境，面对形形色色的人和事，一下子不知所措起来，有时连一个可以倾心说话的地方也没有。这时，千万别浮躁，学会静心，学会忍受孤独。在孤独中思考，在思考中成熟，在成熟中升华。不要因为寂寞而乱了方寸，而去做无聊无益的事情，白白浪费了宝贵的时间。

　　四　走运时要做好倒霉的准备。有一天，一只狐狸走到一个葡萄园外，看见里面水灵灵的葡萄垂涎欲滴。可是外面有栅栏挡着，无法进去。于是它一狠心绝食三日，减肥之后，终于钻进葡萄园内饱餐一顿。

　　当它心满意足地想离开葡萄园时，发觉自己吃得太饱，怎么也钻不出栅栏了。相信任何人都不愿做这样的狐狸。退路同样重要。饱带干粮，晴带雨伞，点滴积累，水到渠成。有的东西今天似乎一文不值，但有朝一日也许就会身价百倍。

　　五　不要像玻璃那样脆弱。有的人眼睛总盯着自己，所以长不高看不远；总是喜欢怨天尤人，也使别人无比厌烦。没有苦中苦，哪来甜中甜？不要像玻璃那样脆弱，而应像水晶一样透明，太阳一样辉煌，腊梅一样坚强。既然睁开眼睛享受风的清凉，就不要埋怨风中细小的沙粒。

　　六　管住自己的嘴巴。不要谈论自己，更不要议论别人。谈论自己往往会自大虚伪，在名不副实中失去自己。议论别人往往陷入鸡毛蒜皮的是非口舌中纠缠不清。每天下班后和你的那些同事朋友喝酒聊天可不是件好事，因为，这中间往往会把议论同事、朋友当做话题。背后议论人总是不好的，尤其是议论别人的短处，这些会降低你的人格。

　　七　机会从不会“失掉”，你失掉了，自有别人会得到。不要凡事在天，守株待兔，更不要寄希望于“机会”。机会只不过是相对于充分准备而又善于创造机会的人而言的。也许，你正为失去一个机会而懊悔、埋怨的时候，机会正被你对面那个同样的“倒霉鬼”给抓住了。没有机会，就要创造机会，有了机会，就要巧妙地抓砖.

　　八　若电话老是不响，你该打出去。很多时候，电话会给你带来意想不到的收获，它不是花瓶，仅仅成为一种摆设。交了新朋友，别忘了老朋友，朋友多了路好走。交际的一大诀窍就是主动。好的人缘好的口碑，往往助你的事业更上一个台阶.

　　九　千万不要因为自己已经到了结婚年龄而草率结婚。想结婚，就要找一个能和你心心相萤相辅相携的伴侣。不要因为放纵和游戏而恋爱，不要因为恋爱而影响工作和事业，更不要因一桩草率而失败的婚姻而使人生受阻。感情用事往往会因小失大。

　　十　写出你一生要做的事情，把单子放在皮夹里，经常拿出来看。人生要有目标，要有计划，要有提醒，要有紧迫感。一个又一个小目标串起来，就成了你一生的大目标。生活富足了，环境改善了，不要忘了皮夹里那张看似薄薄的单子。
Tags - 职场 , 管理 ]]> http://ad08.com/read.php/227.htm longfoo <aaaad828@gmail.com> Sun, 14 Jun 2009 05:46:09 +0000 http://ad08.com/read.php/227.htm
中国的企业在竞争中面临的最大问题不是产品的质量、特色及市场，而是如何让整个企业这头大象起舞，让企业这个百足蜈蚣步调一致。但我们通常看到的是这种现象：从老总到员工“茫，盲，忙”；考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”；若干高绩效的员工组成了低绩效的团队。

绩效考核问题诊治

一、绩效考核为什么烦

每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，要进行预防性的管理，通过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统，在员工心里是什么位置了。

很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁?究竟是谁比较烦呢?

投诉的是谁?

A部门经理B人力资源部C员工

“根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。

“没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。

“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。

“不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。

“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。

“不愿意在考评上投入足够的时间”。

“经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。

【忠告】

企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，这样的沟通技巧会更好一些。

【小窍门】

给你考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感。同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这样可去掉许多烦恼。

【自检】

在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多?

我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么?

实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩?

那么，企业如何对待那些年轻的，待发展的员工?

【案例分析】

日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。

当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发。

二、十大问题及解决之道

企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现10类典型的问题。

绩效管理实施步骤

一、绩效考核和绩效管理

介绍两个概念：一个是绩效考核，另一个是绩效管理，这是两个不同的层面。

1.绩效考核：

绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面呢?就是绩效管理。

2.绩效管理

（1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；

（2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。　　

3、绩效管理系统的益处

【自检】

你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢?有哪些好处?为什么?

【忠告】

本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处想的多一些。

◆对个人的利益蜒袯enefitstoIndividual

（1）认同感、价值感（2）技能及行为反馈（3）激励性（4）导向性（5）参与目标设定（6）讨论员工观点及抱怨机会（7）讨论发展及职业生涯机会（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量

◆对经理的利益蜒袯enefitstoManager

（1）对管理方式的反馈（2）改进团队表现（3）对团队计划及目标的投入（4）对团队成员更好的理解（5）更好地利用培训时间和预算

（6）确定如何利用其团队成员的优势

◆对公司的利益蜒袯enefitstoCompany

（1）不断改进学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作

（4）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工

二、绩效考核流程

1、绩效考核的大流程

当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。其步骤是：◆获取对该系统的支持◆选择适当的评估工具◆选择评定者◆确定评估的时间安排◆保证评估公平

绩效考评流程

2、绩效考核的小流程

绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么都安排得很好，但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢?

绩效考核小流程的四步骤:制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈、结果的运用

步骤1　制定标准。这是所有的流程都不会省略的。

步骤2　记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我们看到的是一线经理们，给你设定今年一年的目标是什么样，就去干。而今天哪儿好，哪儿不好，根本就没有任何记录。那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢?因此，一定要培训一线经理，让经理用笔记下员工的绩效，而不在于给被评定者设定的目标是什么，标准是什么。

步骤3　根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程，是一头一尾容易疏忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行，还要根据记录，记下员工做的非常好的事情，并且马上就表扬他；干了不好的事情，在30秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。

步骤4　结果的运用。

打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。太多的公司绩效考核系统设计的就是一头一尾，制定目标以后，就对员工散开缰绳不管了，年底一打分，分不高，就离职，分高就提拔。而中间的流程，记录笔记和反馈就完完全全忽略了。如果缺少这两点流程，就不是一个公正的、公平的考核系统，不管考核时间多合适，表格设计多完美，也是没有用的。

绩效管理工具选用

工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。

一、提炼关键业绩指标

提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。

绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分为5档蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。

如对推销员的绩效考核指标体系的制定，便可在岗位分析的基础上，对推销员的绩效指标用图示法分为3个档次列于表上。

二、编制业绩考评标准。绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。

说明了员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。从中可以看出，员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的过程。

三、KPI考评

企业关键业绩指标(KPI：KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

四、平衡计分卡

目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。为了达到平衡计分卡在企业的成功实施，我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件，来减少实施中大量的手工操作。

五、实施平衡计分卡七个步骤

1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略；

2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标；

3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标；

4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标；

5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系；

6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩；

7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。

Tags - 管理 , 手册 , 绩效 ]]> http://ad08.com/read.php/226.htm longfoo <aaaad828@gmail.com> Sun, 14 Jun 2009 05:29:19 +0000 http://ad08.com/read.php/226.htm
于是我们面临一个不易察觉的新挑战：在那些“老干部”眼中属于“小儿科”的人生戒条，却正在深深困扰着我们这些雄心万丈的“新人类”——我们如何“辅佐”那些“有机遇却无城府”、“有见识却无常识”的年轻经理人？我们如何使他们在粉面无须时就避免前人皱纹满脸时才明白的教训？因此本次航班以“一人之下、万人之上”，同时也最容易前功尽弃的企业第二把手为例，从不同角度为我们经理人提醒，为的就是希望大家能走好迈向人生辉煌的最后、也是最关键的一步。

副手的位置，就决定了——你还左右不了自己的全部命运！

文章一：这时，副手的你要特别警惕！

还有比“不察觉”更危险的吗？

作为“一人之下，万人之上”的副手，什么情况对你是最危险的？答案恐怕会多种多样。比如，我们马上会脱口而出：当你“功高”足可“盖主”时；再比如，当你不再为企业第一把手所信任时，等等。这些都是对的，也是我们众所周知的，而知道就有可能避免，因而也就不是最危险的。而有一种情况，明明是从古到今一直不断上演的悲剧，却一直鲜为大家所察觉和重视，因而才是最致命的！

你想过领导的支持也是陷阱吗？

这是一种什么情况，值得如此神秘？就是：当第一把手力排众议坚决支持你时！

我想也许有很多经理人此时会很奇怪：这明明表示总裁（或董事长）慧眼识人，十分信任自己，是大大的好事啊！再说，做事业，就会得罪人，底下反对我这很正常，关键看总裁是不是支持我！而如今，领导对我如此信任，“士为知己者死”，我更要大显身手，以不辜负领导对我的栽培！

但你错了。

试想，如果你的领导本来就是昏庸之辈，通常主见也不会很强，他的耳根子必然很软。这种领导一般喜欢“和为贵”，如若有很多人到他面前告你状时，他是不会宁触众怒而独独支持你的。如果相反，在大家都说你如何不好时，而他却依然支持你，甚至更加坚定地对外表示这种信任，那只能说明一个事实：你的这位一把手，在用人上他具有出众的胆识和韬略。事实证明：我们做副手的，除了要以实际行动报答领导的支持外，更要从反面思考。

你知道领导为什么支持你吗？

在大家都反对你时，一把手却坚决支持你，只会有两种可能：这种支持，或是真的，或是假的。

我们先乐观地假定这种支持是真心的，那么说明领导对你，或对你的主张，抱有极大期望，因此甘冒“忤逆民心”、丧失威望的风险。那么，这时，您，作为第二把手，也就等于被推上了“许胜不许败”的悬崖。在悬崖边上，我们又怎能昂首信步？况且，他坚决支持你，并不意味着他认为那些反对你的声音完全是错的，而你是完全对的，只不过是在他眼中：你的“问题”目前还远比不上你的“价值”，同时自信他还能驾驭住那些反对你的人。一旦，你不加谨慎，甚至变本加厉，使你在他心中的这个平衡发生强烈振荡……那么，你将发现：天堂突然成了地狱，明主突然变得绝情！到那时，一切就都晚了。

即便是较乐观的估计，尚且如此凶险，何况另一种可能呢？这种可能似乎很难理解：既然他内心并不支持我，又何必嘴上说坚决支持我呢？但作为一个经验丰富的“老领导”而言，这完全可能，甚至成为他的思维定势：先支持你，是为了给你一个舞台，让你能更起劲地“表演”，直到傻瓜都认为你的行为大逆不道时，他再顺理成章地“幡然悔悟”。但对你，这一切则是“晴天霹雳”，措手不及，甚至死不瞑目。

这一切之所以会发生，就在于“一把手”很清楚：只要有人的地方，就会有“左、中、右”三类。如果反对副手的声音一占上风，他就马上撤换，一会激怒那少部分支持副手的员工。尽管这只是少部分，但仍足以对组织产生很大的破坏作用；二会让那些永远占多数的持观望、摇摆态度的员工，对为“一把手”工作产生不安全感和兔死狐悲之情，进而影响企业的凝聚力和士气。因此，贸然撤你，在老练的他看来通常是不明智的。

而如果相反，先坚决支持，然后再突然撤换，则大家对此最终的评价通常是：总裁苦口婆心，仁至义尽，最后顺应民心，人心大快；而对你这个副手，则痛骂：忘恩负义，死不改悔，咎由自取！

如何使悲剧的重复不再继续？

这时，你作为一名兢兢业业的副手，是不是觉得比窦娥还冤？但这种悲剧，仔细一想，在古今中外的历史上，是不是又频繁得近乎单调？！为什么这种将帅失和、兵戎相见的不幸一再重复？无疑值得我们深思，特别是我们这些“位极人臣”的第二把手们……

那么，作为副手，你该怎么办？那就是一句老话：谨慎，谨慎，再谨慎，永远不要忘记自己该扮演的角色！同时，对于攻击你的言论，万不可因为上司对你的支持而嗤之以鼻。虽然做些策略上的妥协，可能有损于你的“魄力”和“刚毅”，或许你也并不甘心，但对于缓解一把手的压力和赢得他对你的信任，对于你的长远大局，对于你所执着的核心事业，应是值得的。

毕竟，副手的位置，就决定了——你还左右不了自己的全部命运！

文章二：连韦尔奇都不敢碰的雷区......

如今，骂体制的人太多了，以致几乎成了“思维进步”的标志。但企业的二把手们要冷静，为了我们的未来，轻易不要碰这个连韦尔奇都绕着走的雷区！

“如果我抱怨这个体制，我就会被这个体制拿下。”这是韦尔奇的告诫。

当你身处公司副职时，你在想些什么？很多人对此讳莫如深，其实你的位置就决定了你只能有一个想法，那就是担任第一把手！只是不便于说，也绝不能说而已。因为在中国的文化里，直言“扶正”既是“犯上造反”的确凿罪证，也是“品行不端”的绝好材料。正所谓，表露得越直白，成功的可能越渺茫……尽管，这其实是一种“天经地义”、“水到渠成”的人生追求与事业追求。

那么，除了对自己的“职业生涯”要三缄其口之外，自己顺利继任第一把手还需要注意什么？这里的学问可大了。在《韦尔奇自传》中，这位全世界的楷模花了很多笔墨讲述自己脱颖而出的经过，其中有一段很短的文字，非常不起眼，但它对我们的二把手极其重要：

“官僚作风经常使我感到气馁的时候，我会采取一种回避的态度，而不是公开的批评——特别是不针对那些位高权重的人。……为了实现我的梦想，我就不能让运转中的‘风车’发生倾斜。如果我抱怨这个体制，我就会被这个体制拿下。”

天哪！这还是我们印象中那位雷厉风行、敢想敢干、不惜背负骂名的韦尔奇吗？！我们都还记得，1999年韦尔奇在出席上海《财富》论坛时，是如何慷慨激昂地表达着自己对官僚主义的“刻骨仇恨”，甚至咬着后槽牙挥舞着拳头说：“我们要踢它！打它！要坚持不懈地和官僚主义作斗争！”而同样是在《韦尔奇自传》里，“换人”、“走人”等令人不寒而栗的字眼儿无疑成了出现频率最高的词汇……忽而谨小慎微，忽而“肆无忌惮”，我们该如何解释韦尔奇所表现出的截然不同的两张脸？

其实只要稍加留意我们就会发现，韦尔奇的“变化”是从一个瞬间完成的：就任美国通用电气公司董事长兼首席执行官，也就是担任一把手！我所说的“变化”是指外露的言行，其实韦尔奇早在70年代初，就已经开始考虑运作整个GE的可能性了，以致于当选时他直言自己已经“迫不及待要行动了”。但是，在梦想成真之前，韦尔奇却选择了“回避”！

连在我们看来浑身是胆的韦尔奇都选择了“回避”！这说明什么？作为有志大展宏图的二把手们，又应该悟到什么？恐怕我们大多数经营者都承认自己没有韦尔奇那样的改革气魄，但我们在屈居一人之下时是不是又有些“豪气”过剩呢？无可辩驳，我们大刀阔斧进行改革的冲动，总是与深切感受到当前企业机制之弊紧密相连的。但我们有多少人是在冷静地观察，缜密的思考，谨慎地为未来打下基础？而我们又有多少人在看到企业的弊端之后总是高声地抱怨，无忌地指责，在因此碰得头破血流之后又心灰意冷地自怜怀才不遇？后者我们见得太多了！

要知道，你成功的基础，就是你所批判的机制！就是那些现有体制下说一不二的领导人！因此你在革旧体制的命之前，必须首先为这个体制所包容，必须为这个体制下的一把手所接受。在它接受你之前，它是不会允许你去改动它的！然而，这正是很多空有抱负却报“国”无门的经理人的共同盲点！过早暴露自己的锋芒，过早将过于强大的群体树为敌人，最终换来的只会是过早“被拿下”的人生刺痛……

因此我们的二把手们，要仔细体会韦尔奇那短短的一段文字：在你还没有登到最高峰之前，要学会尊重现有体制，学会尊重现有体制下的领导人，学会为现有体制所接纳，最终赢得一个去改革现有体制、实现自己人生价值的机会！
Tags - 管理 , 职责 ]]> http://ad08.com/read.php/225.htm longfoo <aaaad828@gmail.com> Sun, 14 Jun 2009 05:19:15 +0000 http://ad08.com/read.php/225.htm 老鹰、猎狗、马的团队

在深山中，住着一个猎人，他以打猎为生。猎人的家里，养了三种动物，分别是老鹰、猎狗、和马。每次出去狩猎，猎人都带着这三只动物一起去狩猎。这三只动物的分工也十分明确，老鹰负责飞上天，发现猎物，狗负责追逐猎物，马负责驮着主人追赶猎物，最后将猎物驮回家里。这三只动物都非常优秀，从来没有失过手。老鹰、猎狗、马彼此之间都合作的非常好。猎人按照每只动物的表现给他们发食物。日子就这样一天一天过去。

一天，猎人在打猎的过程中受了伤，需要休养一段时间，不能出去打猎了。猎人将老鹰、猎狗、马叫到自己的床前说：“我不能出去了，但我们还要生活下去，我看你们三个已经配合了很多年了。你们今天自己出去打猎，你们也不用找大的动物，只要找一些小的动物就可以了，比如野兔、狐狸之类的。还是和以前一样，老鹰负责上天寻找猎物，猎狗负责追逐猎物并抓住猎物，马最后将猎物带回家里，你们干好自己的工作就可以了，回来后我会按照你们的表现给你们发食物的，干的好的有奖赏。”

三只动物也出发了，由于三只动物之间一向分工明确，所以，也不多说，按照各自的方式开始行动了。老鹰上天后，发现在丛林中有一只兔子，立刻告诉猎狗，猎狗按照老鹰指引的方向向前飞奔，马跟在猎狗的后面。老鹰仔细的观察，发现刚才的动物向西跑去，就提醒猎狗说：“注意、注意，前面的兔子向西跑去了。”猎狗向西追去。“兔子又向南跑了”，猎狗又向南跑去。

兔子又向西跑去，由于兔子不断的变换自己奔跑的方向，猎狗距离兔子的距离越来越远。老鹰想，这样怎么也抓不着呀！于是，一个俯冲，将猎物抓住。又带上天空，将兔子摔死。猎狗这才一下子冲过去，咬住猎物，带着猎物回到了家。猎人很高兴，也没有询问打猎的具体过程，按照出发前的承诺，给大家发放了食物。

晚上，三只动物互相埋怨起来。

猎狗说：“老鹰，你的工作是指引方向，不用管我的事情，你去抓兔子是怎么回事！要是猎人知道了，还会觉得我没有做好呢。”

马说：“猎狗，运回猎物是我的工作，你怎么会管我的工作呢？”

老鹰说：“我好心才帮你的，要不然你怎能抓住猎物呢？”

猎狗说：“我的事不用别人管，要是出了问题，你负责？”

马又说：“猎狗，这也是我想对你说的。”

老鹰说：“好，这样我们各负其责，我负责发现猎物与指引方向。”

猎狗说：“我负责抓猎物。”

马说：“我负责运回猎物。我们谁也不用管谁。幸好猎人没有询问我们是怎样抓到猎物的，要是知道了，你老鹰发两份食物，猎狗发一份食物，而我却只有看着你们享用了。”

第二天，三只动物又出去打猎，大家互相之间不说话，按照昨晚的约定工作。

老鹰升上天空，发现树林里面有一只兔子。发出了信号，猎狗按照老鹰的指示去抓兔子。就要抓住兔子的时候，突然，从旁边窜出来了一只狼，和猎狗撕打起来。猎狗身上顿时伤痕累累。

老鹰想：“要不要去帮他呢？帮他，说不定被骂，不帮，不但抓不住猎物，反而猎狗会受伤。”想想昨晚被猎狗骂了，决定各司其职，我只要管好我自己的事情就可以了。

马这时候也看见了，是不是帮帮猎狗，去踢狼一脚呢，但是仔细一想昨天晚上的事情，各司其职，不管。

猎狗继续和狼撕咬，最后虽然胜利地赶走了狼，却也伤痕累累。三只动物空手回到了家。

猎人看见没有猎物带回来，猎狗却伤痕累累，问清了原因后把三个家伙都训了一遍，晚上，大家谁也没有得到食物。

三个家伙耷啦着脑袋，在心里开始嘀咕：各司其职明确分工应该很好，老鹰错了吗？老鹰以前主动帮助过猎狗，但猎狗不愿意接受老鹰的帮助，老鹰好象没有错。猎狗错了吗？猎狗觉得自己的工作，自己要负责，因为如果别人来帮助，出了问题，猎狗自己还是要负责。马错了吗？马也是遵守自己的职责，马也没有错。猎人错了吗？猎人为他们进行了分工，希望他们能够各负其责，按照他们的工作成绩发放食物，激励他们做得更好，猎人的初衷也没有错。

那如果大家都没有错，那是出了什么问题呢？对于猎人来说，第二天没有得到猎物是事实。

“有意思，有意思，好象都没有问题呀，我们以前上一次在这里探讨过，能够分清楚责任，就分清责任，这样容易出成绩，容易考核，容易找出问题的最根本原因，从而促进工作。今天蔡老师讲了这个故事，那到底是什么原因才导致这个问题的出现呢？”陈总问到。

“我更不明白了，我上周回去刚给我公司的几个人进行了明确的分工，根据各自的工作职责进行考核。这回看来是不是明确的分工又出了问题。”李总说。

“对了，前几天我给他们分工的时候，我下面人好象很不适应，他对我说，老李，如果是这样的话，他们的事情我再也不管，我就做好我这块工作就可以了。”李总又补充到。

“对，我也遇到过这样的问题。”林经理说。“我的房东是国内一家大型IT企业A公司工作的工作人员，昨天，他到家里来，和我聊天，他讲的话很有意思。与大家分享一下。”

1、大企业病是怎么产生的

房东范先生以前在一家国内知名IT企业A公司工作，A公司已经现在已经成为年销售额超过了200亿元。范先生在A公司的创业初期就加入了公司。

在公司创业期，员工的工作积极性非常高，加班是经常的，有时候吃在企业，住在企业，工作虽然艰苦，大家都理解；而且，大家都互相关心，互相爱护。体现在工作上，比如拜托别人做了什么事情，只要是对企业有利，就一定会去帮忙；另外，如果发现别人在工作中有什么隐患，大家都会主动向当事人提出工作中存在的隐患。企业里的氛围非常好，大家只有一个目的，就是为企业出力，一切以企业的利益为出发点。企业发展的非常迅速，销售额蒸蒸日上。公司的凝聚力也非常强。但是，随着公司规模的扩大，公司加强了规范化，制度化建设。分工也更加细致，员工数已经过万人，并多次为企业请来管理顾问公司为A公司把脉。

公司的各种规范建立起来了，工作职责更加明确了，绩效管理也更加科学，并且把量化考核作为一个重点来进行推行。随着规范的建立，也出现了问题。

以前大家都非常热情帮助同事工作，现在大家都不愿意为别人主动服务，更不愿意为别人主动提出意见。拿大家的话来说，就是大家：“各家自扫门前雪，不管他人瓦上霜。”由于考核不能包括工作中的所有内容，直接导致的一个后果就是考核什么，做什么，不考核什么，就不做什么。时间一长，创业初期的热情都没有了。以前，A公司引以为豪的就是“灵活、主动、积极”的工作氛围，嘲笑竞争对手都是“大笨象”。但在不知不觉中A公司自己也变成了一只“大笨象”。按说各项工作规范后，应该降低了风险，使用了更加科学、细致、明确的工作方法，职责更加清晰了。但是总觉得哪里有点不对劲。大家也说不出来哪里有不对劲的地方。

后来，范先生后来离开了A公司，又去了跨国企业B公司，本来心目中的B公司在这些方面是非常好的，但是实际上B和A的后期没有多大的区别。范先生先后有很多朋友也离开了A公司去了跨国公司，大家后来交流起来，觉得是一样的。范先生现在开始自己创业了，公司已经从最初的几个人发展到了几十个人，随着自己公司的扩大，也遇到了类似的问题。

到底是否应该将职责划分的非常清晰，制订分工明确的量化考核指标？如果不这样，工作组织可能就会发生问题，企业现在还小，可能经不起大的起落；如果这样做，又害怕降低了工作积极性，尤其是主动为他人提供服务，为他人主动提供改善信息的积极性。到底是应该怎样，范先生自己也很困惑。

“当范先生问我的时候，我也不知道应该怎么办，因为我们公司也面临着这样的问题。”林经理说。

“你们都把我说糊涂了”李总不解道，“看来，你们这些管理顾问没有真正的帮助别人，反而给别人带来了麻烦呀。算了，蔡老师，你也别做顾问了，还是我以前和你说的，来我公司专门帮我吧！”

“哈，李总，你怎么老是偷换概念，企业运作中出问题是正常的，和管理顾问没有直接的关系。看来我们需要认真的思考，到底怎样做才好。”林经理说。

“我觉得这个问题是普遍存在的，其问题的实质是制度、流程、规则只强调了一些工作以后，很多没有强调的内容，大家就疏忽了。”姜老师解释说。

“我觉得也是这样的，规范本身并没有错误，但是如果规范偏离了问题的本质后，就会出现各种各样的问题。”张经理说。

“你们说的这些故事真有意思，这回真有收获。”马经理说，他是第一次来参加这个聚会。

2、管它呢，有人负责

“我在一家日本公司的制造部工作，负责管理设备、制造两个部门。我经常为这两个部门怎样协调配合伤透脑筋。”马经理说。

“那你给我们介绍介绍可以吗？”蔡老师说。

“好的，为了使这两个部门各司其职，我也花了很多时间，动了很多脑筋。”马经理开始讲述他们公司的故事。

一开始的时候，在内部并没有什么职责与规范，管理属于粗放型的管理，基本上是由制造部门负责使用设备，设备部门负责修理设备，两个部门经常会发生争吵。制造部门经常投诉设备部门修理时间慢，修理不及时；修理部门经常投诉说制造部门设备使用不当。

在这种情况下，我觉得经常这样争吵是解决不了问题的，就决定分清职责，引进考核管理。对于设备部门，我采用修理的及时率来进行考核，就是每次除了设备事故后，多长时间能完成修理；对于制造部门，我采取由于设备使用不当而造成的设备使用故障次数来进行考核。这样考核，大家的争吵减少了很多。

风平浪静了一段时间后，虽然大家都不争吵了，我一看季度的报表，大吃了一惊，原来发生很少的事故，现在发生的次数却变多了。我找几个部门进行访谈，才知道原因。

原来不采取考核的时候，大家虽然经常为一些问题争吵不休，但是都会主动找出问题，发现问题。比如：以前制造部门发现设备隐患，会主动联络设备部门，而设备部门的修理人员也经常会在现场进行巡查，一是发现设备隐患，一是检查制造部门的工人在设备的使用过程中是否会有什么问题。现在用设备检修的及时完成率来进行考核，导致设备部门只管修理就可以了，不用去现场检查制造部门的工人是否使用不当；对于制造部门来说，以前当感觉到有什么设备隐患的时候，会主动向设备部门提出，进行检查与修理，现在用设备使用不当才造成的次数来进行考核，设备只要不是自己用坏的，就不关自己的事了。发现隐患也不会主动找设备部门提出，反正坏了就去找设备部修理就可以了。工作中的主动配合与提高就没有了。

“马经理，你多设置几个考核指标是不是可以解决这个问题？”林经理说。

“我刚才只是介绍了这两个部门的一块工作，他们本身就有很多指标，我们搞考核、做目标管理的时候，指标多了就一定操作不好，尤其对于现有的企业，素质普遍都不是很高，考核指标只要超过了5个基本上就没有办法操作。从表面上看，不考核的部分好象是大家的职责，都很清楚，但公司的改善，整体的提高却和我们的想象中有些差距。就象刚才说的老鹰、猎狗、马的故事是一样的。”

“是呀，这也是今天我们需要讨论的、去解决的问题。”蔡老师说。

“快说吧，我着急死了。我发现你们几个有一个特点，就是你们总是先说了一大堆问题，再说问题的过程中，说的我的心痒痒的。别吊我的胃口了。”李总又着急了。

第三节 还是需要态度评价

1、不可能全部量化

蔡老师喝了一口水，开始了他的发言。

“我觉得在我们以前的讨论中涉及到过这些问题。考核也有其发展的过程，经过了：

观察印象法：指对某人工作行为过程进行观察，根据观察者所留下的印象，与观察者认为应该的标准之间的差距，得出评估结论。如上级对下级员工的口头评价，向周围同事口头征寻被调查者的评价等。这种方法在简单绩效评估时经常使用。

德能勤绩法：指对一个人的工作过程和结果从思想品德、工作能力、勤奋程度、工作成果等方面依次与有一定针对性的标准进行比较，得出各个方面的评估结果，然后再进行综合的方法。这种方法在对管理人员进行评价时经常使用。

绩效要素法：指对工作的过程步骤、组成部分、结果表现，工作者针对该工作的行为活动、绩效支持和保证因素等各个方面进行分解，用分解的要素作为考核内容的绩效考核方法。

目标指标法：指对被评估者评估期的工作行为、工作结果预先设立要达到的标准或评估指标，待评估期末，依此评估达到标准的程度或达到的指标值，得出评估结果的方法。典型的目标指标法是目标管理考核法，事先制订工作任务的目标，中间参入过程管理，最后看结果达到与否。

经过这几个阶段后，我们的问题都解决了吗？我觉得我们的考核走进了一个误区，就是我们现在抛弃了“德能勤绩”，发展了量化考核，大家好象突然发现了一个绩效管理的法宝，“量化”考核已经被神化了。但是，在具体的运用过程中发现，由于量化考核无法覆盖到所有工作范围，就会导致不考核的地方，没有人愿意去做的现象产生。我觉得不能片面的理解量化考核，而是要灵活的运用，除了量化的考核外，诸如以前被很多企业所抛弃的“正确性、迅速性、贡献度、积极性、协调性、知识技能、理解力、说明力、整理力、进取心、诚实性”等等，不能完全量化的而表示一定范围的部分，也是有必要采用的。

如果我们想将所有的考核都用量化考核来做，那将会导致非常高的考核成本。比如前一段时间，我在一个企业做考核，该企业是一个化工企业，其生产过程是流程型的生产过程。生产过程最重要的一个指标，就是生产过程最后得到物质的“收率”（产品在最后生产出来的物质中所占有的百分比），这个生产过程中会有很多的生产工序，会经过几个车间。按说每个车间对最后的“收率”都有影响，如果想划分清楚职责，也是可以做到的，但是需要花费高额的费用来购买仪器仪表。所以最后在解决这个问题的时候，我们还是引进了关于工作态度的考核。”

“哈哈，蔡老师又来了一段‘宏论’”马经理说。

“刚才你所说的诸如正确性、迅速性、积极性、协调性、进取心等等，都是我们用过的，就是对工作态度的考核，但是由于没有明确的指标，这些态度的考核就更难以操作。我想，大家都有同样的感受。落实到具体上，就不一定行了。‘宏论’毕竟需要落实，才会对企业产生具体的作用。”马经理好象对蔡老师刚才的发言有点不满。也难怪，马经理来这里本来是想解决刚才自己所说的问题的，但好象没有达到目的。

“我觉得态度的考核虽然重要，但是大家都知道，这是很难操作的。我也曾经为这个问题苦恼过，后来与公司老总商量，最后还是放弃了这考核。”林经理说。

“最近你们看足球了吧，米卢说过，态度决定一些。我觉得他说的不错，做事情之前，首先是需要有良好的态度。但是不知道老米是怎么操作的，如果他有什么好办法，那推广起来，老米对中国人民的贡献就不只是足球和做广告，还会对企业也有贡献呀。哈哈哈——”李总笑着说，大家也跟着笑起来，凝重的气氛一下子活跃起来了。

“我觉得态度还是可以进行考核的。我前几天和一个朋友聊天，他们公司的考核就做的不错，我给大家介绍一下吧。”蔡老师说。

“好呀，好呀。”大家附和说。

C公司是一家以生产汽车配件的企业，销售额为18亿元。共有员工1200人，人均生产率比较高。C公司的考核也经历了几个阶段，刚开始，公司使用的是“德能勤绩”的考核，每年进行一次，并且在每年的年底对各个部门的人员采取末位淘汰制度。运用了一年，也淘汰了一些员工，发现使用这样的考核方式存在很多问题。首先是管理人员对考核的尺度理解不一致，有的管理人员给下属的分数普遍偏高，有些得了“优秀”的员工，在别的部门却只能得到中良或中；有些部门管理人员评分太严厉，部门员工所得的分数普遍偏低，本部门得了良的分数的员工，在别的部门却可以得到高的分数。有些部门的员工普遍优秀，在优秀的员工中也要进行淘汰，这些员工如果在别的部门是根本不会被淘汰的。大家纷纷向公司领导反应了这些问题。

C公司的领导也觉得这些问题。于是放弃了“德能勤绩”的考核。采用KPI（关键业绩指标）量化指标的方式对公司的各个部门、各岗位进行考核。采用了KPI考核后，发现也存在一些问题。有些指标的考核是需要花费很多考核成本的，各个部门的文件、表单增加了很多。指标一多，就发现很多指标的考核数据很难采集，而且考核指标一多，大家对自己的指标不在乎了，因为一个指标做不好，就扣除几分，对自己的综合业绩根本就不会造成很大的影响，考核又陷入了尴尬的地步。

于是，公司决定按照二八原则进行考核，各个部门、岗位只选择最重要的几个指标进行考核，但是却出现了新的问题，就是不考核的事情就不做，不关自己事情的事情就不管。效率并没有得到提高，组织的氛围反而变的不好了。

2、你的态度好，是几级？

C公司意识到问题的严重性，经过向管理专家求教与系统的思考后，保留了量化考核的优点，又增加了对工作态度的考核。但态度考核与量化考核分开，态度考核不会每月进行考核，而是每季度进行一次考评。态度的考核同样也分成了很多要素，将工作态度分解后，虽然还不能完全量化，但是在操作上已经提高了很多。C公司将工作态度分解为如下几个因素：

1）团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同的认知。 通过绩效证据反映。

级别 定义

一级 能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会考虑团队目标与利益。

二级 尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态度端正，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时，总是以团队为先。

三级 经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时，总是以团队为先。

四级 能加强团队中其它成员的合作意识，能加强跨部门团队的合作意识，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时，总是以团队为先。

五级 能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队，并与其它团队紧密配合，团队成员都能做到当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时，绝对以团队为先。

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Tags - 麦当劳 , 员工 , 手册 ]]> http://ad08.com/read.php/223.htm longfoo <aaaad828@gmail.com> Sun, 14 Jun 2009 04:47:05 +0000 http://ad08.com/read.php/223.htm 麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。在麦当劳工作，最基本的就是要了解公司的理念，了解工作伙伴，了解各种日常制度，积极学习和寻找更好的工作方法。麦当劳最崇尚的是“坚毅”。麦当劳创始人雷。克罗克常说：“世上没有东西可取代坚毅的地位。有才能而失败的人比比皆是，才华横溢却不思进取者众多，受过教育但潦倒终生的也屡见不鲜。唯有坚毅的人无所不能。”

　　一、不用天才与花瓶

　　麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条，做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿意从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地做起是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，这可以看到既有年轻人又有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的人可以把经验告诉年纪小的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责，待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳呆下去的。

　　二、注重技术的招聘面试法

　　麦当劳作为快餐业的老大，标准化是其赢得竞争优势的关键之处，不仅在员工操作和规章制度上是标准化的，在招聘面试中也体现出了这一特点。麦当劳的面试选才方法主要是STAR模式和OJE测评方法。

　　首先是STAR模式，即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。其中S，即situation，代表应聘者所面临的情况；T，即task，代表应聘者要承担的任务；A，即action，代表应聘者所采取的行动；R，即result，代表应聘者在采取行动后出现的结果。S和t回答的是某件事件为什么会发生，a回答的是当时是如何做，r回答的是做出某种行动后有怎样的效果。这种方法是以行为为基础的面试方法，与情境面试较为相似，被面试者的行动往往是导致绩效的关键行为，可以更有效地测试出应聘者与该职位的适合程度。

　　另一个是OJE（on the job evaluation）模式，即岗位测评法。麦当劳会让觉得合适的应聘者在餐厅工作三天，通过360度评估法来对应聘者进行评估，然后做出是否录用的决策。这种方法可以有效地提高甄选的质量，让管理者有充分的时间来观察应聘者的实际工作表现，可以较好的避免一些面试中常犯的错误，这是的麦当劳的选才成功率达到95%.

　　三、“圣诞树”般的员工培训与发展机制

　　麦当劳的人力资源愿景是要成为全世界每一个社区中的最佳雇主，无论在就业机会、培训、发展以及对工作的满意感、回报和认同等各方面，均为雇员提供最佳的条件。麦当劳对员工的承诺就是：“我们重视您，您的成长和您的贡献。”虽然麦当劳经营的士快餐行业，普通员工的流动率很高，但是麦当劳一直把人看作是企业最重要的财富，其人事哲学就是尊重和关怀每一位员工，给每一位员工创作发展自己的机会。

　　在很多企业中，人才的结构就像是金字塔，越往上去就越小；而麦当劳的人才结构却更像棵圣诞树，如果员工能力足够强，就会让他升迁一个层级，成为一个分枝，再上去又称为一个分枝，员工永远都有升迁的机会。

　　作为快餐行业的老大，麦当劳的竞争优势是来自于其独特和强大的培训体系，即使其他企业可以从麦当劳挖走员工，但也无法和麦当劳竞争，麦当劳的一套完整的培训体系，是麦当劳取得成功的最关键的因素。麦当劳在员工培训上投入了大量的精力和体力。

　　1、传授价值观和技能

　　企业的价值观会影响训练的成效，在麦当劳的人员训练结构上，有两个重要的部分，一个是Career—Long Learning Path，第二个部分是McDonald‘s Center of Excellence for Training，就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括所谓的汉堡大学。

　　麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务（Quick Service Restaurant），在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值观，待到每一个每一次的用餐经验，人在传递服务的过程中，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这正是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。

　　延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳的筑梦过程中，每一个学习者在每一个不同的经验里，学到一生受用的价值观和技能，那是麦当劳人员发展的一个很重要的观念，也就是这样的一个价值观，支持麦当劳的训练与人员发展系统的成功。

　　2、全职业规划的培训特色

　　在培训方面，麦当劳强调的是员工的全职业规划培训，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯，都有不同的培训计划，从各区域的培训中心到汉堡大学的阶梯式培训，使员工能够有机会不断地学习和发展。麦当劳的管理人员由95%是从员工做起的，每年公司也要花费1200万元用于员工培训，一旦优秀的员工进入管理层，麦当劳又会给他制定一套结合国内外资源的训练机会，不仅能够在训练中心接受营运及管理方面的教育，还有机会去汉堡大学进一步深造，接受更高的训练，这种全职业规划培训使麦当劳的高管人员流动率很低，形成了一批稳定的管理队伍。

　　3、从幼儿园到大学的分级培训特色

　　麦当劳培训的另一个特色是从幼儿园到大学的分级培训，这种分级培训包括：幼儿园、小学、中学直到大学的训练课程，而且专业化程度原来越高，所有课程也具有一致的目标和阶段的连贯性。整个培训体系如下所示：

　　幼儿园的课程是最基础的课程，主要是让员工学会怎样让客户满意；小学课程则是让培训者学会怎样去做人员管理；到了中学课程，核心就是学会如何控制成本和帮助销售；而到到了大学，就是要学会如何带动管理者成长。

　　以上两种特色的培训机制并不是独立的，而是紧密地联系在一起的。在员工的全职业规划培训中贯穿着不同阶段的分级培训，让每一位员工都可以看到一个清晰的职业发展通道，由此产生一个强大的工作动力，不断地激励着每一位员工向更高的目标牡蛎。正如麦当劳流畅的一句话那样：“每个人前面有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。”

　　4、“新船员”的第一天

　　作为餐饮业的巨头，工作在前线的零工每天要接触大量的顾客，通过训练提升零工的素质，可以向顾客更好的提供高质量的商品、服务和环境，这对麦当劳的持续经营非常重要。那么，麦当劳是怎样对零工进行培训的呢？

　　新员工上班的第一天并不是马上就去学习工作技能，而是要接受麦当劳的企业文化教育。麦当劳就通过对新员工灌输麦当劳文化，让员工了解组织的愿景、宗旨、目标以及对员工的期望来消除他们心中的不安，从而更好的投入到新的工作中去。在麦当劳，服务员都被称作“CREW”，即“船员”的意思。这个称呼会让新员工感到这里所有的工作伙伴都在一条船上，这样既增进了心中的亲切感，又增进了彼此之间的默契。

　　在新员工初步了解并熟悉麦当劳的文化后，接下来的训练就是让新员工为能够独立承担工作而做好准备。训练员要按照《麦当劳工作手册》的规定，对新员工进行基本操作训练。这种培训同样有标准化的管理模式，而麦麦当劳的全部管理人员都是从学习普通服务人员的基本操作程序开始的，但与很多企业不同的是，麦当劳的培训并不是脱产培训，而是在第一天就直接走向工作岗位，在工作中接受培训，而且这种培训是一对一的培训，即每一个新员工都有一名老员工带着，边学习边工作，把训练和实际操作更好的结合起来了。

　　每一位麦当劳的工作人员进入公司时，都要接受实际工作的训练实践，这期间的课程主要分为基本课程和高级课程，二者的主要区别在于完成同样的工作的质量是不同的。基本课程是要求新员工做到怎样达到设定的工作标准，高级课程则是要求新员工怎样能够做到更好、更快，以提高他们的判断力和集中注意力的能力。还有一个课程是营销作业训练课程，分为6个阶段，经理会在整个训练过程中不断的鼓励新员工，而且员工的成绩也会在公告栏中有所公布，可以使得员工们清楚地看到自己努力的结果和目前所处的水平，以产生更大的学习和工作动力。

　　5、从零开始的快速晋升制度

　　吸引人们加入麦当劳的不仅仅是完善的培训体系，还有以培训体系为支撑的快速晋升体制，员工可以清楚地看到他们在麦当来的职业发展路径，每一位有能力的员工都可以凭借自己的努力得到提升，正所谓从收付款到炸薯条直到做冰激淋，每个岗位上都会造就出来未来的餐馆经理。

　　在麦当劳，员工的晋升速度是根据自己的实际能力决定的，一位刚参加工作的年轻人，完全可以凭借自己的能力在一年半内当上餐厅经理，在两年内当上监督管理员。对那些适应快、能力强的人再配以各个阶段的培训，晋升就是很自然的事了。在麦当劳晋升发展的过程大致如下：

　　首先，一个有能力的年轻人要做4-6个月的实习主力，在这阶段，他是以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层，要去做像炸薯条、收款、烤生排这样的工作。另外还要做清洁工作，以及服务顾客，这些都是为了以后的工作积累管理经验，在做见习经理期间，他将会有一套4-6个月的培训课程，重点在于基本应用，主要通过开放式、参与式讨论等方法来培养他们的行为能力。

　　第二个工作岗位更带有实际负责的性质，即二级助理。在这个时期，他要在每天规定的时间负责餐馆的工作。但是二级助理与实习助理不同，他要承担起一部分的管理工作，比如订货、计划、排班、统计等等。在这一阶段，他得将自己的工作做到位并且要有一定的超越，不断地摸索和积累经验。在这期间，这位二级助理将会得到5-6个月相应的培训课程。

　　接着在8-14个月后，如果这个年轻人表现出较强的能力和优秀的工作业绩，那么它就有机会再次得到提升，成为一名一级助理，即经理的左膀右臂。此时，他将肩负更多并且更为重要的责任，要在餐厅中独当一面，这是他的管理经验已经相当丰富，为以后承担更重要的职位做好了较为充分的准备。此时，这个一级助理仍需要进行培训，他将接受一套中级管理课程的培训，以使其能够较快的圣人该职位的工作。此后，他还可以凭借自己的能力再次晋升为经理，甚至是质量监督员，这时，他将负责三至四家餐厅的工作。这时，这个经理就有机会去美国接受更高一级的训练，能力再次得到提高。

　　然而，这并没有结束这个人的晋升路径，在3年以后，监督管理元还有可能晋升为地区顾问，这个职位相当于“麦当劳的外交官”，作为总公司派驻下属企业的代表，往返于总公司与各下属公司之间，传递信息并进行沟通，同时也是总公司标准的捍卫者。他的职责并不仅仅局限于此，还担负着组织培训、提供建议等使命，其实他就相当于总公司在地区的全权代表。到此，并不意味着该员工的职业生也已经到头了，如果这个地区顾问还有能力，他毅然可以继续被向上提升，甚至是麦当劳总公司的董事长一职，而这并没有天花板，一切都是有可能的。

　　在麦当劳，一个员工是否能得到提升主要是看两个方面：第一就是看他领导的团队或部门的绩效如何，仅以个人的绩效是不行的，麦当劳更强调的是团队绩效。另一个方面就是看它是否可以找到接替他的人，这样他才可以得到升迁，这也看出麦当劳十分重视新人的培养。

　　6、最佳的人员培训专家—麦当劳汉堡大学

　　汉堡大学是一个国际培训中心，它培养了一批又一批优秀的人才，而且本身也是吸引优秀人才加盟麦当劳的主要因素之一。汉堡大学的培训目标是在工作中已经获得了丰富管理知识的管理者把自己零碎的知识系统起来。汉堡大学的主要课程是两周的《基本操作讲座课程》（BOC）和11天的《高级操作讲习课程》。

　　《基本操作讲座课程》是一本有360页厚的《操作手册》，分为食品、设备和管理技巧三部分，这本教材包罗了各种知识，而且非常细化，目的是让学员学会制作产品的方法以及怎样进行生产和质量管理、营销管理、资料管理和利润管理等。主要是让管理人员精确的按照标准办事，不要违反标准。这一切都体现出麦当劳的标准化程度之高，标准绝不是口头上泛泛而谈的，而是在学习与训练中一点一滴地渗透到每一位学员的意识中，并经过操作实践转化为学员的习惯和行为。从这一点我们可以看出，麦当劳是真正的将经营战略与制度和每一个管理工作紧密地联系在一起了。

　　《高级操作讲习课程》旨在训练更高层的管理人员。其内容就与《基本操作讲座课程》有很大的不同，在知识上又上升了一定的高度。这主要是“QSC”的研究，还有房地产、法律、再投资、财务分析、提高利润的方法、人员训练和人际关系、市场等等。这些问题就不是可以按照一个既定的标准来操作了，需要管理者具有灵活的商业头脑和较高的管理能力。也是为了培养公司主要的管理人才，上升到了一个更高的战略层面上来。

　　7、四个层面对评估体系

　　在培训评估这一环节，麦当劳也努力做到了“反应、知识、行为、绩效”这四个方面的评估。

　　第一个“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借有大家的反应调整以符合学员的需求。

　　第二就是讲师的评估，每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来作评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，只要想测试大家通过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。

　　第三是“行为”，在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的只能做一些评估，再请她的老伴或者直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再作一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。

　　第四，在“绩效”方面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会有他的主管来为他做鉴定，以确保训练的成果。

　　在整个培训过程中，麦当劳还采用了一些有效的措施来保证培训较好的实施。比如，按月考核辅导和多样化的沟通。采用按月考核辅导，主要是通过对员工的一个阶段的绩效进行考核来发现其行为中与组织价值观和目标不一致的地方，从而可以更好的制定计划来帮助员工改变行为以提高绩效，通常是采用服务员全体大会、管理会议、组长会议、接待员回忆、训练员会议和小组会议等会议方式，以及临时插座会和公告栏等方式与员工及时充分的沟通。在各个麦当劳餐厅中，还备有各种笔记本，比如服务员联络薄、经理联络薄和训练员联络薄等等。种种方式的沟通使得信息可以更快更好的在麦当劳各个层次之间流通，使每一个员工都可以更好的进行合作和相互促进。

　　四、多元化的薪酬制度

　　除了晋升和培训，麦当劳在薪酬方面也具有较强的吸引力。麦当劳每年都有做薪酬水平的调查，根据调查的结果和公司的经济承受能力对薪酬标准进行调整，使得麦当劳在人才的吸引和保留等方面具有较强的竞争能力。

　　麦当劳实行的是按工作表现支付薪酬的原则，工资标准主要是分为以下五个等级，至于员工会在哪种等级上获得工作取决于该员工的上级主管，他根据员工的工作表现来确定员工的工资等级。麦当劳的各个餐厅对每一位员工都建立有评价手册，由每一个店的店长在每年的1月、4月、8月和11月对每一个员工作一次评价，对员工的工作表现定出不同的等级，然后由店铺经理考察，但最后仍由店长作最后审查。评价的依据是根据不同员工的职位内容，来考察员工完成工作的情况。在整个绩效考核期间，并不是管理者一个人说了算，而是充分听取员工本人的意见，做出一分为二的评价，充分体现了对员工的尊重。麦当劳的薪酬制度是公开的，每一等级的薪酬都是有明确规定的，不仅减少了员工心里的不平衡感，而且可以让员工清楚地看到自己未来的努力方向。当考核结束后，店长就会根据评估的等级来确定员工的工资以及工资增长的百分比，工资增长的百分比会根据每年的情况作适当的调整。在这里会有一个最高工资额的问题，因为考虑到大多数情况下在制定工资标准时，工资不会超过本职务工资的最高标准，一旦工资超过了该职位的最高工资，只要是在良好或良好以上，员工仍然可以按照绩效考核所应获得的工资增长，只不过是在该员工的评估百分比上乘以2/3，这种增长将一直持续到该员工获得提升为止。

　　五、充分运用激励机制

　　每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。举例来说，每隔一段时间麦当劳就会推出新的促销活动，麦当劳规定，只要前台服务员促销出新产品，那么，下班后就可以按照管理组的规定拿到相应的奖券。比如一个服务员一共卖出去了25套促销的套餐，就可以得到5元奖券，卖出35套就可以得到10元奖券，依次递增。这些奖券可以全部积攒下来，等到月底或年底用来兑换相应价钱的奖品，如手表、雨伞、手电筒等等。这样，员工就需要每天都尽力做到最好，以得到尽量多的奖券。这种积分奖励办法，在麦当劳内部营造出了持久的竞争气氛。

　　在薪酬奖金激励方面，麦当劳还为员工提供了形式多样的特殊奖励计划，只要员工个人努力，工作表现优异，就有机会获得丰厚的奖励。具体奖励包括：总裁奖、金色拱门奖、团队奖、服务工龄奖、优胜奖、年度杰出经理奖、积极管理奖等。除此之外，麦当劳还十分重视精神激励的作用，而且也做得颇有特色，比如“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”，参赛人员是在中国的400多家餐厅的数万员工中，经过几轮比赛层层选拔，脱颖而出的，这些被选出的员工作为各地区的代表参加奥林匹克岗位大赛。比赛主要分为柜台、煎区、炸区以及大堂几个赛区，内容是关于品质、服务、卫生、训练和团队合作等。大赛的目的不是为了评出优劣，而是通过这种形式鼓励员工不断地充实自己，提高自己的能力。同时，公司也会从中选拔出有潜力的优秀人才，对人才的培养也起到了重要的作用。

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